３Ｍには、執務時間の１５％を自分の好きな研究に使ってもよいとする「１５％ルール」があります。これで、生まれたのが付箋（ポストイット）です。　剥がせる糊なんて誰も見向きしなかったアイデアでしたが、発明した研究員シルバーは社内ヒヤリングを実施。但し、誰も真剣に耳を貸そうとしない状態でした。研究員アート・フライもその一人。関心を持たなかったものの、変な接着剤のことは記憶に残っていた。ある日曜日、教会の聖歌隊のメンバーであったフライは、讃美歌集のページをめくる旅に目印の栞が滑り落ちるのを見て、閃いた「あの接着剤を使えばいいんだ！」と。５年前にシルバーが作り出した奇妙な接着剤の用途がこの時初めて具体的なイメージに。翌日から、フライは１５％ルールを活用して「付箋」の開発に取りかかりました。
自由に１５％の時間を「やりたいこと」に充当させる風土がポストイットを生んだのです。貴方の組織には、「やりたいこと」に充てる時間を作っていますか。

●Point
有名なエピソードです。
仕事というのは、「やるべき事」だけの業務では疲弊感が募るばかりです。「やりたい事」とセットで仕事を組み上げねばならないもの。これが出来ているチームは創造性も豊かで、継続的進化が期待出来ますね。
業績とは何か、という問いに「やるべき事」と「やりたい事」と「出来る事」の３つの重なった部分が業績・成績であるというフレーズも使えます。

１００人を超える組織（チーム）のトップになったら、喜怒哀楽をハッキリと出すべき。怒ったら、背中から見ても湯気が立っているくらいに気持ちを出す。誉める時は周辺で見てない人間も気付くほどに明解に誉める、こういうことが大きな組織のリーダーには必要。曖昧にしていると、「うちのトップは何を考えているか分からん」となる。本人的には答えを出している積もりでも相手には伝わらない。会議室で楽しそうにしている雰囲気は、会議室の外にも伝播させるくらいの発信力がないと、大組織は動かない。判断する、という前に「喜怒哀楽を背中に出す」ことからリーダーの仕事が始まると心得たい。
　
●Point
以前、数百名の組織を率いている時から心構えとして持って来ました。部下に「何を考えているか分からん」と言わせた（噂が出た）瞬間に組織は動きません。賢い部下が多いほど、黙ってハイハイというチームになりますね。
嫌われたくない、なんて気持ちが勝つと出来ない話です。

ザリガニは年２回冬の前と後で脱皮する。これが痛いものだそうで（ザリガニも痛みの神経を持ってるんだ...）、加えて大きなリスクも伴う。脱皮中に襲われるリスクだけでなく、脱皮直後の皮の薄い時も弱い状態。それでも脱皮するのは「成長」の為にＤＮＡとして持ち続けてきたもの。
ビジネスの世界でも「通過せねばならないプロセス」はある。それには痛みを伴い、大きなリスクも存在する。ザリガニと同じく、脱皮するべき時期は「厳しい冬」であることを覚悟せねばならない。乗り越えて革新する姿勢が大事である。また、これを後継者に残していくことも「成長ＤＮＡ」として重要。ザリガニに学ぼうではないか。
　
●Point. 　
これも安宅仁さんの話から引用致しました。
ちなみに、ザリガニの脱皮は欠けていたハサミなんかも再生されるそうです。痛みとリスクを乗り越えれば、失っていた武器も研磨されると受け止めたいですね。

キンキナトゥスは耳慣れない人もシンシナティと聞けば、米国オハイオ州の都市名とか映画「シンシナティ・キッド」に思い当たることでしょう。シンシナティはキンキナトゥスの英語読みです。
紀元前6世紀当時ローマは、アエクイ人と緊張関係から危機にさらされていました。そこで元老院は、農民であったキンキナトゥスを独裁官に任命。彼は軍を率い、わずか16日で敵を撃破。その後、すぐ独裁官の地位を返上し、元の農民に戻ったのです。さらに紀元前439年平民の反乱の際にも独裁官に復帰して反乱を抑えた後、再び、農民に戻ったとされています。
この武勇と地位に恋々としない姿勢で、後世長く伝えられている。如何なる役職であれ、地位に拘るのではなく、役割を果たすことに重心を置くべし、との教えが込められている話です。
　
●Point. 　
この名前が注目されたのは、日経新聞掲載の細川護煕元総理の「私の履歴書」に登場したからでしょう。「リーダーの進退」の回でポストにしがみつかない考えを披露された次第。
いろいろ名前が浮かびますね、逆の姿勢の政治家各氏が...。

仕事上、物事の「見える化」は一般化した言葉。その「見える化」を漢字で書くと４種類に分かれる。
「見える化」＝パッと目に飛び込んでくる状態にする。誰でも気付くような見え方。
「視える化」＝掘り下げて数値化しておくこと。曖昧さを消してしまう見え方。
「診える化」＝細部まで見る姿勢。課題を的確にすることで、手が打てる状態の見え方。
「観える化」＝一歩引いて全体を俯瞰する。打ち手が全体整合性でチェック出来る見え方。
ある意味、手法のような考え方ですが、実際には人を育てる為に教えるべき、４つの「見える化」です。

●Point. 　
遠藤功さんの著書で有名なフレーズです。
自分自身が仕事に取り組んでいる時に、どの段階かを確認するのにも必要な考え方ですね。

足の速いウサギが昼寝している間にカメが競争に勝ったという有名な逸話。怠らず努力することを奨励する意味や怠けてはいけないとの戒め等が一般的ですが、ビジネスの世界では少し違います。目標感の話になります。
ウサギは何を見ていたのか、カメは何を見ていたのか、こういう視点です。結局、ウサギはライバルを見て物事に臨んだ。一方のカメはライバルではなく、ゴールを見ていたことの違いが結果に差を生んだと解釈されます。
戦う相手との関係だけで取り組むと失敗する、向かうゴールをシッカリ見つめて、自らの力量を発揮せよ、これがビジネス上での教えです。

●Point
このウサギとカメには複数の解釈があります。
勝ち負けはルール次第だという話も。なぜカメが勝ったかというとスタミナ勝負に持っていったから。短距離競争ルールなら、ウサギが昼寝する余地もなかったのだから、とか。
長距離でも途中に泳ぎが必要な障害物競走でも、カメが勝ったのではないか、とか。
ルール次第なので、長寿競争する（カメは万年と言いますから）とか。ルール設定の重要性を秘めているなんて理解もあるのです。

工場では製品工程各ラインごと、もしくは最終仕上げ工程で「抜き取り検査」が行なわれるものです。１００個とか１０００個とかに１個程度の検品を行なって、仕様書通りの製品になっているかどうかをチェックします。この抜き取り検査は何の為か、ご存知ない工場担当者も多い。不良品の発見だと思っているようですね。それは大間違い。
不良品の発見の為に行なうならば、全量検品しなければダメですよね。お客様に不良品を出さないようにする仕組みは、別のところで（設備や材料や加工など各工程の機能そのもので不良品を防ぐのが基本）行なわれるのが本来の不良品発見です。
抜き取りの意味は、個々の製品の良・不良を見るのではなく、生産システム全体のチェックなのです。一定ロットが、正確に計画通りに稼動・機能したのかどうかをチェックするのです。だから、「抜き取り」で良いのです。逆に言えば、システムのチェックですので、抜き取りで１個でもアウトが出れば、その該当ロット（１００個とか１０００個とか）は全てアウト品扱いするのも忘れてならない基本です。
工場の生産業務に限らず、事務作業でも「抜き取り検査」は必要です。その業務が計画通りに正確に進んだかどうかのチェックの意味で。
　
●Point
不良が出た！と言って、最終工程で全量検品する工場が多いですね。これは、カンフル剤とか意識改革の意味で行なうならＯＫですが、ずっと続けてはいけません。全量検査を止めた瞬間に不良が出ることを工場自身が認識することになります。
「抜き取り」という意味は、実は重要なんですよ。

物事に取り組む時に、漫然と構えない為の心得が「３つの切る」。「思い切る／踏み切る／割り切る」である。全てに３つの切り口を検証しながら進めるべし。
少し言葉を足せば、「古いことを思い切る／新しいことへ踏み切る／合理的に割り切る」。この３つの視点を取り組むテーマに当てて行くうちに、課題が明確に見えて来るものである。

●Point. 　
これはサンヨー電機創業者である井植歳男氏の言葉。三洋電機サイトでは井植歳男物語として音声で紹介されています（今もあると思いますが...）。

大抵の組織やチームでは、過去の「出来なかったこと／マイナス現象／現状の不足論」などが中心に座ってませんか。確かに謙虚な反省は大事ではありますが、「足らず」を追いかけて埋めて行っても、次なる「足らず」が見えて来ます。そのプロセスに遣り甲斐は生まれるのでしょうか。
それよりも、チームで「自慢話大会」をやってみては如何でしょう。これなら、誰しもドンドン出てきますね。それと、自慢話というものは他人と違ったアクションやプランが自慢だる所以。即ち、隠れた技術や能力が共有化出来る訳です。なるほどと思った他人の自慢話を真似て行く事でチーム力も向上するでしょうが、もう一歩進めると、「ＡＩ」なんて手法があります。
ＡＩというと人工知能（Artificial Intelligence）が普通の解釈でした。
さてさて、このＡＩはアプリシエイティブ・インクワイヤリー（Appreciative Inquiry）の略です。定義としては「組織の真価を肯定的な質問によって発見し、可能性を拡張させるプロセス」。平たく言えば、個人や組織をポジティブに捉えて活性化させることですね。インクワイヤリー（質問）で相手が持つ可能性を認める（アプリシエイティブ）ことで、能力発揮の仕組みを導く訳です（まだ難しいかな...）。
いやまあ、この進め方の話ではなくて、「自慢話大会」は姿を変えて、キチンとした学説で認められているということ。自慢話大会が継続的なチームや個人のレベルアップに繋がると裏づけされています。
さあ、どうですか。キリの良い時機にチームや会社で「自慢話大会」を開催しては。きっと、新たな可能性が見つかる筈です。

●point
米国大学教授たち（David L.Cooperrider／Diana Whitney)からＡＩが提唱されたのは１９８７年。随分前のことですね。企業ＤＮＡへのアプローチが背景にあったとか言われています。
現在の日本企業や政府に、ポテンシャル着眼のＡＩ手法という目線があるとは、ちょっと耳にしません。
一方で、議員がマスコミに自分の自慢をする姿には食傷状態なんですがね。